每經記者｜胥帥    每經編輯｜張海妮    

 

A股的企業當中，沒有一家農牧行業的國外收入有新希望（000876.SZ）這么高。

“快周轉、低毛利”是農牧行業的特點，本身就高度內卷的產業更傾向于“出海”，今年“出海”成為行業高頻詞。

新希望的“出海”歷史更早，25年前就走入越南。新希望六和董事長劉暢最早的海外工作經歷就是去越南賣飼料。

從0到1的過程都很困難，但劉暢的回答很謙遜，“一直以來都挺幸運，在越南都比較順”。對于“出海”，她認為企業首先要想好——“要做一個什么樣的生意人？”

畢竟農牧業是一個“快周轉，低毛利”的行業，不可以賭，不可以一時賺快錢，賺大錢。

然而，農牧業也有周期，一輪豬周期曾讓新希望的資產負債表承壓。修復資產負債表的過程有些時日，劉暢很感謝團隊的付出。但她不給自己打分，這也是她的成長：從篤信個人英雄到相信團隊。

農牧業不可以去賭，不可以總想著賺快錢、賺大錢

10月28日下午，新希望北京總部，在接受《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者正式采訪前，一個小問題是“用哪個房間采訪”。要么這個會議室窗簾背景太亂，另一個則凳子太矮，采訪前5分鐘才敲定采訪地點。

以前不會遇到這種情況，新希望在望京SOHO曾經至少有兩層樓。去年，“最漫長的豬周期”讓養豬出現全行業虧損。“寒冬”中，新希望將辦公室壓縮成一層樓。一邊是劉暢的辦公室，盡頭的另一邊是劉永好的辦公室。

知道有視頻拍攝環節，劉暢一大早專門去弄了頭發。

她現在的頭發比年初要長一點，周期低谷時的“咔嚓”一下是要傳遞果敢、決斷信號。如今養豬產業過了“寒冬”，這類帶符號學意義的行為也沒那么必要了。

頭發剪了，要慢慢留長，這也和行業周期一樣，都有個過程。

采訪從新希望“出海”越南說起。今年，恰逢新希望“出海”25周年，劉暢前不久還特地去了一趟越南平福省的豬場。

拆解新希望近年的營收結構可以發現，“出海”業務是一條新的增長曲線。最近5年，公司國外收入翻倍——從2019年的90.95億元（占比11.08%），增長至2023年的200.79億元。今年上半年，該數字為100.06億元（占比20.18%）。

年報顯示，2023年A股有87家上市公司的境外收入超過200億元，新希望是唯一一家來自農牧業的上市公司。

年初，有人問劉暢：“為什么你們在海外能贏？”

劉暢說：“靠我們自己能吃苦，能克服困難。”

要知道，在新希望埃及公司剛創立的時候，員工想吃中國的蔬菜，只能自己開荒種。

但在這次采訪中，劉暢沒有提太多“出海”要吃的苦，她一直在強調：“出海”前，要想好做一個什么樣的生意人？

NBD：今年是新希望“出海”25周年，您如何看待當前中資企業“出海”？

劉暢：“出海”這個話題特別火，我今天還翻到朋友圈中講一個中資企業“出海”。大家都在談“出海”，我想可能是遇到消費和供應鏈的瓶頸。

我覺得“出海”這件事情回歸到本質來講，它跟出去的時間沒有直接關系，還是跟能力和要做什么樣的企業有關。我自己覺得任何一家“出海”企業，先要想好“你要做一個什么樣的企業？”

基于自身的“出海”經歷，我們總結了一些經驗：第一，我們去的國家都比較認可中國文化。第二，絕大多數的地方同中國的時差差別不大。第三，尋找人口紅利——強勁的人口增長帶來動物蛋白需求紅利。我們的產業圍繞蛋白質的轉化展開，實現本地取材、本地生產、本地用工、本地銷售。

我們跟其他全球化企業不一樣，我們不是在本地加工完了就拿走，不是特別去利用某一個地方或某一個要素的紅利。

我們這種生意的本質是落戶當地，和當地的相關群體長期生活，達成長期信任。

農牧業是一個“快周轉、低毛利”的行業，因此不可以賭，也不可以總想著賺快錢，賺大錢，我們需要長期經營。

這個生意，就好像你是什么樣的身材，再量體裁衣來做選擇。所以，我們一直說，要有愛，要維護周圍的一個生態鏈，要做長久的生意，這是我們生意的本質。

NBD：從0到1是一個比較困難的過程，新希望怎樣破冰？

劉暢：我覺得我們是比較幸運，是比較順的。第一家工廠是在越南，我們發現有大量的年輕人想要到工廠里學習產業化經驗。我們吸收了一大批很能干的年輕人，那個時候就像20年前國內的情況，大量滿懷熱情的人想要投入產業當中。因此我覺得我們是踩到了正確的時間點，吸納了相當一批有沖勁并渴望產業知識的年輕人。

跨國企業要抓比較優勢，不是一味擴規模

企業“出海”不是今年的新詞，前幾年的討論頻率就很高。過去兩年，劉暢在北大的老師周其仁馬不停蹄地去東南亞調研中資企業“出海”的情況。他用美的集團、申洲國際、巨石集團、傳音控股等多個制造業企業的案例講述一個邏輯：在全球市場網絡里選擇合適節點，敢于也善于在更寬處布局，是在極不確定環境下企業突圍的一條可選路徑。

與制造業企業不同的是，中國養豬業的“出海”步子要慢一點。但在2024年，養豬業談得比較多的一個關鍵詞是“出海”。除前幾年就在越南投資養豬的新希望外，牧原股份（002714.SZ）今年也公告了和BAF越南農業股份公司的合作。

“出海”參與國際化競爭，在一個極不確定環境下，劉暢認為仍然無法回避比較優勢的本質。

NBD：新希望在越南養豬的比較優勢是什么？

劉暢：對于我們來說，我覺得中國人對于規?；B殖的比較優勢是：更了解亞洲農村情況和農村的供應鏈分布。相比歐洲或者美國企業，我們更明白在亞洲環境下的豬肉鏈條當中，如何做好父母代以及商品代環節養殖。加上本身文化更相近，新希望去得又比較早，因此我們能夠輸出相當多在本地成熟的管理人員，管理就能夠更有力度。養豬最核心的就是流程管理和應急處理，我想這是我們的比較優勢。

NBD：越南養豬行業呈現規?；⒓卸忍岣叩内厔?，前十大規?；B豬企業有泰國、韓國公司。同樣是亞洲國家的養豬企業，新希望怎么和它們競爭？

劉暢：新希望去得更早一些，所以我們在那里的管理人員沉淀得比較多。我們的品牌沉淀得也比較久。要找工作時，一說到新希望，大家都知道且都很信任（新希望）。加上我們在國內廣東和廣西也有很多的布局，它們（同越南的地理版圖）其實非常接近，因此氣候、供應鏈和飲食習慣也都非常相近。

NBD：我了解到新希望在越南采取的養殖模式是以自繁自養居多，這似乎和公司在國內的養殖模式不一樣？

劉暢：每一個區域有它客觀的地理條件和資源稟賦，我們在中國也是北方地區自養比例更高一點，南方地區和農戶合作相對多一點。最終還是看綜合成本和綜合效率。在越南，我們是“兩條腿一起走”，有飼料產業優勢和管理人員輸出的基礎。一開始就把這部分夯實，確保流程和標準都非常有把握，再決定后面按什么樣的模式（進行）。這是走一步，看一步。

NBD：從綜合成本看，越南養殖的優勢是飼料原料成本相對較低，以及適宜養豬的溫度。其他大企業也會看到這些優勢，會不會又來“卷”？

劉暢：畢竟越南有土地和養殖條件。隨著新企業的不斷進入，越南的比較優勢或者說資源稀缺性會慢慢降低。我們在越南的養殖也是走一步，看一步，不會一下子擴太大的規模。畢竟養殖非常重人工、重管理，我覺得跨國企業要抓自己的比較優勢，而不是一味擴規模。

NBD：新希望已經成為一家跨國企業，在國內外養殖水平方面，您認為新希望以及中國的養殖業還存在哪些差距？

劉暢：中國可能對于種豬的生產，在未來會有一定優勢。過去，中國不太具備育種的能力，是因為散戶養殖較多，基因育種的能力沒有被整合和培育過。現在，中國規?；B殖占比已經相當高，且分布在不同的溫度帶。樣本量非常豐富，也很多樣化。經過幾代以后，整個育種體系就逐漸能夠自供了。

給團隊打高分，大家真的非常愛這家公司

隨著豬產業規?；实牟粩嗵嵘?，有人離場有人加碼，此消彼長是豬周期過程中的內生變化。

這種內生變化的周期性波動，在產業發展上升期與衰退期交替出現。豬周期波動的極致則是2019—2020年的暴利與2021—2023年的虧損。

極值的兩端，一端是暴利的誘惑，另一端是虧損帶來的對不確定性的恐慌。豬周期對產業的洗牌足夠深刻，曾經的龍頭的債務重整輪番上演，這是劉暢從未經歷過的“百年不遇”。

在“百年不遇”的周期之中，劉暢正在修復新希望的資產負債表。修復的部分含義是降成本，過程則很殘酷。

一個是在新希望內部推行“戰時”文化，一方面強調業績為王，有人能上，有人要下。另一方面強調求實、團結，回到經營本質，人人挖掘利潤池，同時還要割除大公司內部的“腐肉”，“要強力地反腐敗”。

現在，劉暢對修復資產負債表的階段性結果感到滿意。但她把這一切歸功于員工，歸功于他們的責任心、愛心與公心。

對于員工，劉暢很感恩；對于自己，她說：“我真不覺得是我自己有什么英明決策。”

NBD：2019年至今的兩輪高度波動豬周期，您有怎樣的感受？

劉暢：周期的本質是現在生產和未來出欄的價格有一個時間差，這個時間差有不同的參與者。他們對未來價格有自己的判斷，涌入或者撤出帶來供給的價格反差，周期永遠會存在。經歷的周期特別大，是因為正常的周期上面又疊加了百年不遇的疾病。大量能繁母豬變化帶來集體去產能和增產能，這符合規律。但是我們確實需要花更長的時間來消化它，在這個過程當中我們也有很多的學習和成長。

第一個，我覺得在任何的周期中，要把控好自己的基礎能力，特別是養殖的基礎能力，把控好關鍵節點。然后是不要急，這可能是最重要的事情。

第二個，企業要有綜合能力，比如我們和亞行的合作，這類長期資本能夠在困難的時候做逆周期行為。我想，穿越周期得有一個最基礎的盈利指標和多方面的健康度。

NBD：對新希望而言，豬價漲到最高時，有沒有暴利的誘惑？豬價跌到低谷時，有沒有感受到恐懼？

劉暢：豬價是很難判斷準的，如果太過于關注豬價，人很容易會慌?，F在大家的一個共識就是降成本，對新希望來講，成本下降是未來的著力點。每個企業有每個企業的情況：有的企業可能就是腐敗，內外勾結；有的企業是在疫病防控上面有大漏風口；有的企業可能是內部人員水平不行。對于我們來說，去年這一年有豬場整體通風改造、隊伍認知的拉齊，以及強力地去反腐敗。我覺得這些事情可以從數據上面看，結果還是不錯的。

NBD：未來降成本的重點在哪里？

劉暢：要持續，一直堅持做，養豬一直就是這些事兒。第一，因為要跟農戶、經銷商、豬販子等多個主體打交道，利益要非常“清”。第二，防控的日漸優化，今天可能發現了某種病毒，我們能夠通過新的消毒方式克服掉。明天在另外一個地方，我們又能夠去發現另外一種方式可以消滅病毒。我們要不停地去發現新的漏風點，然后找到場景不停試驗，試驗成功后再推廣，所以你沒有辦法說下一個階段是什么，我們在整個流程當中發現一個點，試驗一個點，然后實踐一個點。

NBD：年初，您提到修復新希望的資產負債表，現在大半年過去了，給自己打多少分？

劉暢：我不給自己打分，我給團隊打分，很高分，我認為大家非常棒。在過去這一年，還是有很多成果，他們創造了很多我們以前沒有的新認知并解決問題。我覺得這是比較牛的地方。

我們過去的規?；B殖，更多學習歐美的成熟經驗。但非洲豬瘟等疾病大面積降臨時，誰都不知道在本地會以什么樣的路徑去傳播？我們自己要去摸索，如何長期和病毒共存并克服它、阻斷它。從無到有，這需要超強的責任心。

我覺得我們現在的團隊，大家真的非常愛這家公司。我真不覺得是我自己有什么英明決策。

一些優秀的養豬縱隊當中沉淀了優秀管理者，他們真的是“當公司的事就是自己的事”，沖在前面，發現問題，解決問題。我經常都能聽到，比如說我們今天發現某種病毒，在北方零下五度的消毒方式無效。就要換新的方法，又要去試驗，這些都是特別細小的東西。在養豬方面，說起我們的團隊，我真的是很感動。我覺得養豬是一件很辛苦的事情，需要人都很正，有一顆公心去愛這個企業。同樣也需要企業給這些員工們提供公平、公正、可發展的機會。

NBD：修復本身會有陣痛，可能會有員工抱怨。整個行業最困難的階段，您怎么去化解悲觀預期？

劉暢：沒有什么化解不化解的，我們就是用勝利來引導，用戰功來引導。有人往上沖，有人可能跟不上，大家比學趕幫超，而不是說要有誰來安慰你。我們建立一個非常公正的激勵辦法，該上的上，該下都下。每個月進行評比，不同片區有不同的考核要點和指標，靈活調配。我覺得最重要的是有一個好的正向氛圍。

NBD：現在對新希望的修復過程感到滿意嗎？

劉暢：從第一年的戰績上講，個人是滿意的。我覺得大家真的是在奉獻，包括每個部門和每個同事都在做奉獻。

數字化的“盡頭” 養殖無人化不是最好的

采訪到了這里，采訪提綱上的問題只剩兩個：一個關于人，另一個關于人的數字化。

但它們都和修復新希望有關。

劉暢希望的“修復”，是一個多面、持久且深刻的過程。她希望消除農業經濟結構的根本癥結——信息不對稱。

信息不對稱，又是一個存在于中國農業上千年的大問題，采訪也只能止步于此。

消除信息不對稱的一部分工作是新希望的數字化。2024年，新希望對現有豬場進行了一定的改造升級，利用互聯網、數字化等進一步提升養殖水平。

但數字化是有生命力的，這個行業是跟生命打交道，她說：“我不認為養殖徹底的無人化就一定是最好的。”

NBD：修復新希望的動作已經差不多了？

劉暢：我覺得資產的修復是一方面，修復應該是多方面的。我們希望未來能夠給大家呈現一個能持續、可預期、可信賴、看得清的農業專業化上市公司。在外界看來，農牧行業有很高的信息不對稱性，正是因為信息不對稱，大家在進行資產配置時，農牧業被認為“相對穩定、長期利潤很低”。我希望打破這種信息不對稱，這本身也是一個公眾公司可以逐步完善的。

NBD：新希望想要消除農業產業生態的信息不對稱，可以通過哪些手段？

劉暢：這是一個很大的話題，這個沒有辦法一下子說清楚，我們逐步要去做這件事情。

NBD：新希望推進數字化，是要去改變這種狀態嗎？

劉暢：數字化一定會改變產業，但是我覺得它的落地和成規模運用沒有那么快。首先，我想它在我們的育種、擴繁、育肥等很多環節已經用起來了。但養殖整個產業鏈上的環節非常多，差異化也比較大，所以它的流程、動作非常多樣化，完全標準化可能是一個漫長的過程。

我們也投資了一些機器人公司，不管是飼料還是養豬，它們都在做一些“燈塔工程”。我想成熟一個就運作一個。我們要找到有共性的企業，有已經運作穩定的流程，再把它固化。如果說本身環境和經驗都不夠穩定的話，我想這件事情可能就做得太早了。比如說我們的清糞機器人，我們現在用得很好，包括我們的環控系統，就是通過風流、濕度、溫度，對養殖環境進行測控以及記錄，這些都逐漸數字化了。

NBD：新希望的數字化距離您理想的數字化有多遠？

劉暢：什么叫作理想化的？是無人化嗎？我不覺得，也不認為養殖徹底無人化就一定是最好的，因為這個行業它是跟生命打交道的，它真的跟觀察情緒、環境很有關系。

處理（豬）應急問題，就和一個醫生一樣：它這一秒鐘肚子痛或者腹脹，是得病了，還是吃錯了東西？這些都要依靠經驗判斷?，F在遠距離的機器人手術都還沒有運用得這么充分，所以不一定說每個環節人都被替代就是最好的。

我們覺得，人機配合可能是最好的。行業里每一家都在做數字化，大家都會很關注這一塊，我們在這一塊是花了挺大力氣的，而且我跟我父親有很多精力都在看這種技術方面的新東西，我們會不停嘗試。

從篤信個人英雄主義到相信一群人

采訪的最后一個問題是關于企業家精神。

“您作為‘80后’接手新希望，經歷這么多，您現在認為的企業家精神是什么？”

這個問題的設計源于她之前在承澤園的談話，她特別羨慕前一代企業家們追求夢想的精神，敢于游過大海。而她們這一代人面臨的環境沒有那么多的新機遇，不是每個人都能再有那么大的夢想和激情，“該怎么辦？”

首先，劉暢認為企業家精神是一個宏大的話題。其次她糾正了“接手”這個詞，認為這個詞不是那么恰當，“我覺得首先是參與、浸泡、學習、感受，現在最大的感悟是：我覺得一件事要一群人，然后一起做，那么就會容易一點?？赡?lsquo;80后’‘90后’，在我們成長的環境更篤信個人英雄主義。但是我現在越來越覺得要一群人，有同樣的信念，有同樣的認知，一起走才能更容易做成一件事”。

劉暢說：“我不知道別人的（企業家面臨的挑戰）是什么挑戰，這個話題有點大。‘80后’是有很多責任，可能每個人都有每個人的故事。”

封面圖片來源：每經記者 韓陽 攝