每經記者｜李蕾 丁舟洋    每經編輯｜董興生    

70多年前，麥當勞與漢堡王作為現代快餐行業的“奠基雙雄”在美國誕生。這兩家企業都以“漢堡、薯條、碳酸飲料”為核心產品，同屬“大眾快餐”賽道，很快形成直接對抗，甚至曾在廣告中“針鋒相對”，其競爭軌跡幾乎貫穿美國快餐品牌的全球擴張史。

然而，在美國大本營可以與麥當勞掰手腕的漢堡王，在中國市場卻有點“水土不服”。近日，中國投資機構CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI達成戰略合作，雙方成立合資公司——漢堡王中國，CPE源峰將持有合資公司約83%股權，RBI將保留約17%股權。這場交易背后，是漢堡王在中國市場遭遇的增長乏力。

目前，漢堡王在華門店約1250家。而其官網曾顯示，2019年在華門店數已達1300家，這意味著6年來不僅未擴店，反而凈減少約50家。

對比之下，同期競爭對手增長迅猛。2025年9月底，肯德基在華門店突破1.2萬家，2019年以來凈增超5000家；2024年，麥當勞中國門店達6820家，預計2025年新增1000家；本土品牌塔斯汀門店更是從不足1000家飆升至近9000家。

這種差距的根源，在于中國市場競爭邏輯已從“外資品牌光環”轉向“本土化運營能力”的較量。從肯德基引入春華資本、麥當勞牽手中信資本，到星巴克聯合博裕投資，再到如今漢堡王將中國市場控股權交給CPE源峰，外資餐飲品牌正加速擁抱中國資本。

每日經濟新聞資料圖

漢堡王遭遇“水土不服”

20世紀50年代，漢堡王立足火烤工藝打造差異化，區別于當時麥當勞的煎烤方式，在美國市場初步積累了人氣。而后幾十年，漢堡王幾易其主，食品巨頭皮爾斯伯里、德州太平洋集團、巴西3G資本……不同資本接手，推動品牌在擴張、管理戰略上不斷調整。

2005年，漢堡王中國首店落地上海，但已錯失西式快餐教育市場的黃金期。

1987年，肯德基率先入華，在北京前門開設了第一家店。3年后，麥當勞中國內地首店落子深圳。“肯麥”用15年時間以漢堡、炸雞、薯條完成中國消費者對西式快餐的認知構建，并雙雙迎來門店規模與營收的高速增長。等到漢堡王入華之時，中國西式快餐市場的“雙寡頭”格局已基本成型。

與主打雞肉的麥當勞、肯德基不同，漢堡王主打高品質牛肉漢堡，起初定價也相對較高。其早期品牌路線與麥當勞、肯德基存在差異，反而與如今的高價漢堡Shake Shack更相似。

起初，漢堡王曾聘任Peter Tan擔任亞太區總裁，他原是麥當勞進入中國市場的“功臣”，在當時是快餐行業的重要人物。但Peter Tan的辦公地點設在新加坡，通過遠程會議、郵件等方式管理中國業務，這種遠程管理的做法難以及時適應高速變化的中國市場，曾被業界評價為“外資企業經營中國業務的典型誤區”。

漢堡王起初在中國市場堅持直營模式，不開放特許經營，使得其發展速度較為緩慢，在門店規模、品牌心智與本土化運營上，已與“肯麥”拉開明顯差距，一度陷入“高端定位”與“本土需求”的撕裂。

2014年，漢堡王與加拿大咖啡連鎖品牌Tim Hortons合并成立Restaurant Brands International（RBI）集團，后又收購炸雞品牌Popeyes，形成覆蓋漢堡、咖啡、炸雞的多品類快餐矩陣，成為與麥當勞和百勝餐飲集團相提并論的全球前三大快餐連鎖企業。

2012年，土耳其TFI集團獲得漢堡王中國市場獨家特許經營權，通過放開加盟模式快速擴張，僅用6年時間就將在華門店從約50家增至1000家。

因此，縱然漢堡王在中國的發展速度不及肯德基、麥當勞，但放諸全集團，漢堡王中國業務仍是一塊不錯的資產。記者查詢RBI集團截至2024年底在全球的門店數量發現，漢堡王在中國有門店1474家，而漢堡王除了在美國“老家”有6701家門店，在中國之外的市場門店均未過千家。

這塊資產早在2025年初就做好了另覓東家的準備。2025年2月，RBI集團斥資1.58億美元，從TFI手中收回全部股權。

麥當勞實現本土化發展

收回漢堡王中國股權后，RBI集團在2024年年報中就該業務的后續布局釋放明確信號：“我們正積極尋找契合長期戰略的新控股股東——這一戰略的核心是與經驗豐富的本土運營商合作，同時始終保持以特許經營為主的業務模式。”

2025年11月，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創新以及運營能力提升。同時，漢堡王中國旗下全資關聯企業還簽署了一份為期20年的主開發協議，獲得在中國市場獨家開發漢堡王品牌的權利。

公開資料顯示，CPE源峰前身可追溯到2008年成立的中信產業基金。

這層“中信系”的身份，讓漢堡王中國與麥當勞再次成為“鄰居”。2017年8月，麥當勞中國完成股權轉型，以特許經營的方式推動業務發展，正式步入“金拱門”時代。目前，中信資本聯合體成為麥當勞中國的控股股東。中信資本旗下信宸資本（中信資本旗下私募股權投資業務）對麥當勞中國進行運營。

中信資本董事長、麥當勞中國董事會主席張懿宸在采訪中告訴《每日經濟新聞》記者，入主后，信宸資本成功推動麥當勞中國實現了本土化發展。8年間通過加速門店擴張、數字化運營升級、供應鏈本土化改造等舉措，麥當勞中國餐廳數量增長至7000余家，總收入和盈利也顯著增長，目前已成為麥當勞全球第二大市場及發展速度最快的市場。

麥當勞全球高度認可這一發展成果，并出于對信宸資本運營管理能力的充分信賴，在2023年底增持其在中國業務股權，充分展現出對中國市場發展潛力和營商環境的信心。

“麥當勞中國業務此前需向美國匯報，決策鏈冗長導致市場響應滯后；信宸資本入主后重新建立決策體系，放權本土化團隊快速調整策略，為企業煥發活力奠定了充分基礎。”張懿宸表示，“在團隊與企業文化職業化改造方面，信宸資本通過專人負責組織再造，打造兼具企業活力與職業規范的團隊，為長期發展奠定基礎；在數字化升級方面，我們以數字化為抓手推動管理變革，幫助企業搭建端到端的高效運營體系，這一舉措對突破傳統企業增長瓶頸尤為關鍵。”

中資機構緣何頻頻出手？

近期中資機構為何扎堆收購連鎖消費巨頭的在華業務？

有雙幣基金合伙人對《每日經濟新聞》記者分析，中資機構對這類項目的青睞，首先源于國際餐飲IP（此指知名商業標識）積累的品牌信任度與用戶基礎。

例如，星巴克入華26年培育的咖啡消費習慣，漢堡王覆蓋近1.5億人次的消費群體，構成了難以復制的護城河。并且，相較于從零培育本土品牌，收購成熟IP能顯著降低風險。CPE源峰董事總經理毛衛在買下漢堡王中國時就明確提及，漢堡王是全球知名品牌，長期以來備受中國消費者青睞，而CPE源峰的優勢則在于對“中國的深耕和本土消費者的深刻洞察”。

其次，從財務層面看，標的資產的估值性價比也有著較強的吸引力。有數據顯示，星巴克與博裕投資的合資公司估值為40億美元，若按中國市場約8000家門店來算，星巴克中國的平均單店估值約50萬美元，遠低于星巴克全球門店超200萬美元的平均價值，對機構來說吸引力自然不俗。

更關鍵的是產業協同效應。某知名消費VC（風險投資）投資人告訴記者，中資機構之所以對這類資產感興趣，一是看中品牌的基本盤和資產增值空間，二是本土化生態戰略協同。

近年來，星巴克中國因堅持大店模式導致成本壓力，漢堡王中國則在半年內關停170余家門店，暴露出渠道布局與管理短板。外資餐飲巨頭的“水土不服”，恰是中資機構的機會窗口，而后者的核心優勢就在于本土化運營能力。

再比如，CPE源峰此前投資了蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特等新消費企業，未來有可能將這些企業的供應鏈資源與下沉渠道經驗導入漢堡王，優化食材采購與門店拓展效率；博裕投資則能借助其在消費領域的投資版圖，為星巴克對接美團、京東等線上流量入口等。

“從以往的案例來看，在完成收購后，品牌潛力如何激活、品牌感和進一步規模化擴張怎么平衡、本土化和全球化怎么平衡等都是擺在機構和企業面前的問題。要做到兼顧品牌價值與市場需求、母公司協同與本土創新，才能實現長期穩健增長與資產價值提升。”上述消費VC投資人表示。

外資餐飲品牌中國業務的獨立上市，更給資本留下巨大想象空間。此前已有成功案例，2016年10月，百勝餐飲集團完成分拆，百勝中國獨立上市，獲得肯德基、必勝客和塔可鐘在華獨家運營權，春華資本和螞蟻金服分別投資4.10億美元和5000萬美元。